招聘是一个比较重要的职能，一是作为输血的源头，招聘力度大，可以持续不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业人力资源素质和效能的关口，招到好的人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，使复杂问题简单化；薪酬方面会有高性价比的收效，员工关系和企业文化也会有较大改善 。找到有才能的人，可以减少企业研发、技术投入，可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉足的行业 。三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器 。比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鲇鱼，如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡者 。
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培训的功能一是造血，提升人员的能力、知识、态度，使其成为人才资源；二是造机器，教授新的流程及其知识、技术，造就技术、管理的机器；三是造人，即改造人，这是从个体而言，个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体的改造也使其获得成就感 。培训做的好，可以省去高层次人才的招聘费用，降低高层次人才的聘用费用，增强规范化和标准化，降低运营成本 。反过来说，受薪资或地域条件限制，招的人素质低，可以培训提升 。考核跟培训有关系吗？如果企业人员素质提高，职业化规范化程度强，还用得上对那些低级指标进行考核吗？就像海尔最初要求员工不能随地小便一样 。后来肯定脱离了这个层次，可以说培训对考核亦有所贡献，减少了考核成本 。这就是像有句话说：你办事，我放心 。
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考核是另一重要环节 。所谓没有规矩不成方圆，有了规矩，不成方圆，如何办？需要度量、校正、奖惩 。考核表面上是立规矩、看结果、行奖惩 。其实这些都是过程，目的是改善优化绩效 。考核到了绩效好的人，可以总结模型，招聘和培训的要点和原则就出来了；考核找出了问题所在，招聘可以避免此类人员，培训的需求也因此出现了 。当然最直接的是兑现奖惩，责权利匹配，充分调动积极性 。
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薪酬管理是事关公平和激励的基础，也是影响企业流失率的重要因素，薪酬要兼顾外部公平和内部公平 。薪酬低了，招聘力度再大，人员留不住 。薪酬高了，也会形成官僚和门槛，人人都不愿做有责任的事情，怕丢饭碗，而且会武大郎开店，设立诸多条件，尽力排斥外来人员 。薪酬也对绩效管理有影响，兑现力度大了，是有刺激性，但是会引导员工短视，盯住眼前指标，使长远绩效偏离 。需要长、中、短期激励合理搭配，才能充分发挥效能 。
【人力资源六大板块，人力资源管理的六大模块及其之间的关系】
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【六大模块】包含：人力资源规划、招聘配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系 。
【六大模块之间的关系】
人力资源规划主体内容有定编规划、预算规划、战略规划和年度重点工作之类的 。是人力资源工作的总领和开端 。
招聘呢，是在规划确定定编后，按照定编各部门会有岗位人员差异，然后提出招聘需求，招聘配置开始工作 。
培训是输入是岗位胜任力要求 。现有人员能力与岗位要求之间的差距就需要培训 。招聘输入的新员工尤其要关注 。发展是给员工提供发展渠道和机会，培养能够胜任更高职位人员组织竞聘等 。
绩效是关注员工工作过程与结果是否与目标相一致，给予评价及改进 。绩效结果的原因分析中如果有能力欠缺原因，那绩效就是培训的输入 。而培训也支撑绩效达成 。
薪酬是员工价值、岗位价值的统一 。是贡献的价值衡量 。绩效是薪酬的重要参考因素，薪酬水平能够支撑招聘更好进展，能够支撑绩效结果的落地 。
员工关系更多的是程序性和福利性工作的办理 。员工入职、离职手续，社保等 。影响的是员工满意度较多 。
总体来说，从人力资源选、用、育、留的角度说，存在承接关系，招聘是选人，选完人之后要使用设计绩效，然后要培养人才设计培训，留住人才设计薪酬和员工关系等 。不科学但好理解 。就这么多吧，说的有点乱，看你能不能理解 。
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