【轮岗为何会逼走人才？】
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2022年 ， 面临疫情和经济双重考验的关键时刻 ， 企业经营活动遇到了前所未有的困境 。
一方面是营业收入的减少 ， 另一方面则是人工成本的不断攀升 ， 经营管理活动变得更为艰难 ， 只有合理的控制成本支出 ， 提升经营效率才能保证企业活下去 。 人效提升也因此成为企业运营管理关注的核心问题之一 。
轰轰烈烈的轮岗制度是企业提升人效的重要方式 ， 也是培养企业员工综合能力的重要方式 ， 进而个人价值最大化 。 但并非所有的轮岗最后都如企业所愿 。
一、优秀的轮岗锻炼人才 ， 糟糕的轮岗逼走人才
对职能部门员工而言 ， 是深入了解业务、融入业务的重要步骤 ， 对业务部门员工而言 ， 是加强横向交流 ， 减少跨部门沟通障碍的捷径 。
因此很多具有人才梯队建设理念的企业 ， 往往都会主动开展员工轮岗 ， 并且将轮岗视为后备人才梯队建设的重要抓手和着力点 。
比如阿里就将管理者轮岗和接班人计划作为管理者晋升的前提 ， 京东也实行轮值CEO制度 ， 腾讯除了“活水计划” ， 在内部也有实施管理干部轮岗制度 。
可以说 ， 当初轮岗制度是伴随着通用电气这样的公司在全球市场扩张而出现的 ， 到了国内以后互联网公司的蓬勃发展又促进了轮岗制度的兴盛 。
当越来越多的企业开始尝试推行轮岗制的时候 ， 轮岗制度成功实施的关键不再是员工是否能在轮岗后脱颖而出 ， 最关键的还是要能让轮岗制度在企业内部生根发芽 ， 适应组织人才战略与企业文化 ， 通过管理机制获得更长久的运行 。
在企业内部 ， 轮岗培养的好处显而易见 ， 但同样的 ， 不完善的轮岗制度却容易对员工造成负面影响 ， 暴露出企业在实施轮岗制度过程中的一些弊端 。
我们从一个真实案例来分析：
某互联网公司为了应对疫情所带来的人工成本压力 ， 在优化业务部门岗位配置的基础上 ， 倡导“一个人干三个人的活 ， 拿两个人的工资” 。
公司人力资源部提议企业高层改变现有的经营模式 ， 通过组建多个产品运作小组 ， 打破原有的职能分工 ， 让员工在销售、客服、市场三个部门之间实行轮岗制度 ， 加强人才横向培养 ， 从而促进员工能胜任多个岗位之间的轮换 ， 在合理控制人工成本的前提下 ， 最终在组织人效方面得到更好的业绩数据 。
在拟定的方案中 ， 轮岗推行的是“1+2”培养模式 ， 所有销售部、市场部、客服部在职员工参与轮岗培养 。 在通过简单的一周岗前培训后 ， 即安排进入其他相关部门进行实践 ， 由新岗位的部门负责人为其指定带教老师 ， 并给予相应的指导和帮助 。
当轮岗员工在进入新部门实践满二个月后 ， 将接受轮岗岗位的绩效考核 ， 考核通过后 ， 获得相应岗位的上岗证 ， 可以进入下一阶段的培养 ， 同时享受相应的岗位补贴 ， 但是当业务较为繁忙的时候 ， 需要轮岗工作且不享受业绩提成 ， 轮岗期间依然承担原工作岗位的工作内容及绩效 。
轮岗方案实行几个月后 ， 陆续有员工提出离职 ， 人力资源部通过离职面谈发现 ， 员工普遍反映轮岗制的实行 ， 让他们倍感压力 。 老岗位的业绩指标要完成 ， 新岗位的学习力不从心 ， 却还要绩效考核 ， 即使通过了 ， 业务繁忙的时候两边都要兼顾 ， 却无法享受业绩提成 ， 典型的“加量不加价” ， 这样的轮岗制度实在是让他们苦不堪言 。
二、轮岗机制常见的6个问题
上述这家公司的轮岗机制问题究竟出在了哪里？我们的应对策略又是什么呢？
我们不得不冷静反思过热的轮岗制度对组织效能所产生的危害 ， 重新审视轮岗制度究竟该如何开展才能真正发挥作用 ， 让轮岗制度能购在既定的战略方针指引下发挥更大的作用 。
1. 轮岗制度顶层设计存在偏差
问题：如果只是为了单纯的降低人工成本 ， 过度的要求员工一专多能 ， 让现岗位尚未完全胜任的员工去掌握另外一个完全陌生岗位的技能 ， 这不符合科学用人的原则 。
建议：轮岗制度的初衷是让员工了解不同岗位业务 ， 胜任未来企业发展的需要 ， 也有利于员工自我职业生涯规划的确立与调整 。
因此 ， 轮岗制度应当基于企业战略、业务发展需要 ， 结合员工个人职业生涯发展方向而制定的有针对性的人才发展策略 ， 是在员工完全胜任目前岗位的情况下 ， 充分发挥人才潜力价值的良性设计 。
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