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3分钟带你了解营收和利润 营收是什么意思和利润


3分钟带你了解营收和利润 营收是什么意思和利润

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“很多培训学校校长抱怨 ， 每年收的学费不少 ， 每到招生季节都感觉很有成就感 ， 但是到年底时一问会计 ， 却发现没剩下多少钱 。
很多培训学校校长头痛 ， 给老师多发工资 ， 学校运营成本太高 ， 影响学校发展；给老师少发工资 ， 又留不住老师 ， 流失率太高 。
3分钟带你了解营收和利润 营收是什么意思和利润

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培训学校的成本可分为固定成本支出和浮动成本支出 ， 建议培训学校在实际操作中 ， 应仔细核算各方面成本 ， 力求将利润保持在37%左右 。如果利润大幅低于37% ， 则说明该学校成本过高 ， 利润过低 ， 学校缺乏可持续发展所需资金；如果利润大幅高于35% ， 且有正常的房租、市场费用 ， 则说明该学校在教师薪酬及必要投入方面存在问题 ， 也会阻碍进一步发展 。
本文阐述的思路为 ， 将各个支出部分占年营业额的比例固定 ， 即将固定成本降至最低 ， 将浮动成本支出比率定额 ， 营业额提高即浮动成本可相应提高 ， 反之降低 ， 但不能高于定额 。
固定支出成本在计算前 ， 即设法降至最低 ， 将不必要投入减少直至去掉 。固定成本支出：
1、房屋租金 。（可控：水、电、供暖、冷气、网络、物业） 。
2、固定资产及耗材折旧 。
3、行政费用 。（可控：电话费、办公用品、办公费用、饮用水、快递、装修、维修）
4、税务费用 。
以上固定支出 ， 在年成本支出预算之前 ， 可经调整 ， 将固定成本降至最低 ， 但运营后 ， 此部分成本降低不易 。其中可控部分 ， 既可固定额度 ， 也可根据学校发展同比例上调 。
本文着重研究的是浮动成本支出部分 ， 本部分可简单分为人员薪金投入和市场投入 。基本宗旨是：
1、影响学校发展的是浮动成本支出部分 ， 对浮动成本支出部分按比例定额控制 。比如 ， 将教师人员工资定额 ， 在学生不增长的前提下 ， 进人减薪 ， 减人加薪 。
2、各岗位人员工资均不为固定 ， 而是根据营业额浮动 。
3、在个人薪资配比上 ， 坚持1.5>2原则 ， 即用两份普通员工的工资只能满足两个普通员工（或者说刚刚、基本满足） ， 并且每份工资没有竞争力 ， 而用一份半普通员工工资可满足一名优秀员工 ， 可有效激励并具有竞争力 。
市场投入和人员薪金投入约为总营业额50%左右 ， 市场投入 ， 总营业额10~12% ， 用于市场人员工资、提成及市场活动经费 。市场人员工资占9% ， 市场活动经费占3% 。除市场人员薪金外 ， 人员薪金为总营业额38% 。或者说 ， 在人员薪金为47% ， 其中行政人员占7%（管理层、前台、财务、后勤） ， 市场人员9%（非教学人员） ， 教学人员占31%（暑期24% ， 春秋36%） 。
每月工资按上月（期）营业额拨入 ， 营业额越高 ， 乘以各岗位薪金比例 ， 各岗位实收工资越高 。即每月工资、各岗位工资均不是固定 ， 而是根据上月（期）营业额计算 。将全部岗位工资与续班、招生、退费相挂钩 ， 工资捆绑 ， 使各岗位人员均参与运营全过程 ， 提高各岗位人员全局观及配合意识 。合作学校可按一年三期 ， 计算该工资体系 ， 即5（春季）+2（暑假）+5（秋季）模式 。
市场人员工资
（保险另算）
基本工资不超过5%：
市场专员：基本工资固定 ， 800元/年（例）
市场主管：基本工资固定 ， 1200元/年（例）
提成奖金工资不超过4% 。
每个学生按比例提成 ， 一般为第一期学费的3%~4% ， 如发生退费 ， 则扣除以上学费后的剩余费用提成部分 。
个人完成任务 ， 则在奖金范围内酌情奖励 。
奖金按期发放 ， 上期奖金本期发 ， 如1.2.3.4为春季期 ， 5.6.7.8为暑期 ， 9.10.11.12为秋季期 。
教师人员工资
薪酬制度 ， 通俗来说就是给老师发工资 ， 但是X校长发的天怒人怨 ， 有的老师认为自己干得多挣得少 ， 有的老师虽然对自己满意 ， 但又觉得别人干得少拿得多 ， 有的老师干脆想  ， 反正没啥前景 ， 干完这月走人 。X校长也很头痛 ， 虽说有薪酬制度 ， 但是总感觉不好用 ， 关键时候 ， 还得拍脑子发工资 ，  不然老师不干呀；很想根据老师的工作成绩发对应的工资 ， 但是绩效考核和薪酬制度总衔接不好 ， 而且老师感觉晋级涨工资看不懂摸不着 ， 没动力；还有教师工资总额太大 ， 一到月底发工资就紧张……
那工资到底该怎么发 ， 就是本文研究的方向 ， 先讨论一下探究薪酬制度的目的 。
第一 ， 校长通过薪酬的方式 ， 贯彻工作目标和执行工作计划 ， 将教师个人价值的体现与学校发展相捆绑 ， 通过奖惩、正负激励 ， 达到提高工作效率 ， 创造最大价值的目的 。
第二 ， 通过薪酬调节 ， 使教师实现自身价值 ， 降低教师流失率 。
第三 ， 根据工作能力和业绩设置薪酬 ， 吸引优秀教师 ， 使岗位薪酬具有竞争力 。
第四 ， 将营业额与薪酬挂钩 ， 实现薪酬成本管理 ， 教师成本与营业额成正比 。
第五 ， 促使学校走上稳步发展的轨道 。
在研究发工资之前 ， 先研究教师的关注点 ， 一般来说 ， 教师关注的是能力能否提成 ， 职位能否提高 ， 工资能够增加 。X校长说 ， 我这老师很单纯 ， 就关心工资 ， 不关心升职 。那 ， 我们可以让老师知道 ， 能力提高后 ， 职位就会提高 ， 职位提高后 ， 工资自然就提高了 。
在找到教师关注点后 ， 开始构建薪酬制度体系 。就像盖高楼一样 ， 必须先筑牢地基 ， 薪酬制度的地基就是薪酬在总营业额中的配比 。薪酬内部来说 ， 就是人员数量与薪酬总额的比例 。地基搭好之后 ， 是楼体框架 ， 薪酬制度的框架就是各级别各岗位人员的薪酬待遇层阶 。最后 ， 封顶 ， 也就是薪酬制度的修正 。本文着重于搭建楼的框架 ， 即将教师薪酬控制在总营业额31%左右后 ， 如何制定工资序列 。
对于培训学校而言 ， 薪酬一般由四个方面组成 ， 即基本工资制度 ， 激励工资制度 ， 员工津贴制度 ， 员工福利制度 。
基本工资
基本工资：用来维持教师基本生活的那部分工资 。一般以当地最低工资标准为界 。在基本工资上 ， 建议不设数字 ， 而是设置比例 。即根据当地最低工资标准和上年总营业额 ， 计算相应比例 ， 即在同上年营业额的情况下 ， 乘以基本工资比例 ， 不低于当地最低工资标准 。
资历工资：根据教师的学历、职称（非必须）、任职资质、专业水平、工龄、校龄等来计量 ， 一般一年进行一次调整 ， 它的设计目的是体现教师任职能力与资历 ， 加强教师的稳定性 ， 促使教师更长时间为学校服务 。要注意的是 ， 此部分工资仅能体现教师的资历 ， 不代表真实能力 ， 学校在使用时应注意引导 ， 使教师重视工龄和学历（再进修） 。
职务工资：根据教师的任职职务来确定 ， 有的学校为了解决干部“能上不能下”问题 ， 则取消了职务工资 。有的学校在实际使用中 ， 将职务工资与招生、续班等业绩进行挂钩 ， 以激发主管积极性和责任感 。
工作量工资：根据教师任课的工作量来确定 ， 一般以单课课酬为单位计算 。设计时要充分考虑标准工作量、班级生数、难度系数等弹性因素 。此工资项目 ， 在设定时需考虑多方面情况 ， 将教师工作量化和亮化 ， 实现多劳多得 ， 多功多得 。
激励工资
一、奖金制度：
没有考核的薪酬制度 ， 不是完整的薪酬制度 ， 绩效工资属于风险薪酬 ， 体现出干好干坏不一样 。一般根据月度工作绩效和学期工作绩效分别进行考核 ， 月度体现过程绩效 ， 学期体现结果绩效 。此部分是工资体系中最难设计与操作的环节 ， 特别是过程的控制 ， 使教师为结果努力的同时 ， 随时对工作进行调节和改进 。
二、长期激励制度：
1、员工持股计划（期权股权）
2、购物购车购房激励 。
三、员工津贴制度：
津贴也称附加工资或者补助 ， 是指教师在艰苦或特殊条件下进行工作 ， 学校对教师额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿 。
1、生活性津贴
2、地域性津贴
3、劳动性津贴
四、员工福利制度：
福利分三部分：
一是法定福利；
二是例假福利；
【3分钟带你了解营收和利润 营收是什么意思和利润】三是额外福利（非法定福利） 。

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