线下|刘润：独家专访雷军 | 对科技的信仰，对效率的信仰
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到底什么是“新零售”？
“新零售 ， 就是更高效率的零售 。 我们要从线上回到线下 ， 但不是原路返回 ， 而是要用互联网的工具和方法 ， 提升传统零售的效率 ， 实现融合 。 ”雷军说 。
2016年10月的某个上午 ， 雷军在一个会上 ， 第一次谈到小米正在做“新零售” ， 下午阿里的马云在另外一个城市的另一个会上 ， 也提到了“新零售”这个词 。 两人可以说是不约而同 。 之后不久 ， 京东的刘强东 ， 也提出了自己对“新零售”的定义 。 为什么大家突然都开始谈“新零售”了呢？背后的原因是什么？
要理解“新零售” ， 以及“新零售”突然火起来的原因 ， 我们就必须首先理解到底什么叫“零售” 。
什么叫“零售”？零售无外乎是“信息流、资金流、物流”三种基本要素的万千组合 。 商品展现的参数和体验 ， 是信息流；付款收款 ， 是资金流；自己拿回家或者快递送回家 ， 是物流 。
雷军是中国最早的电商平台卓越网（后来卖给了亚马逊）的创始人 ， 所以对零售 ， 尤其是电商 ， 有着极其深刻的理解 。 他说 ， 从信息流 ， 资金流 ， 和物流的角度来看 ， 电商相对于传统零售 ， 是提升效率的典范；但在获得效率的同时 ， 也带来了两个缺点：
1. 损失了体验性 。 从信息流的角度看 ， 电商提高了商品信息的易得性 ， 但是损失了商品信息的体验性 ， 比如衣服无法试穿 ， 沙发不能躺倒 ， 墙纸不能铺满后身临其境感受效果 。
2. 损失了即得性 。 从物流的角度看 ， 电商通过集中式仓库提高了效率 ， 但是快递配送导致了用户无法即刻获得商品 。
不过 ， 虽然损失了“体验性”和“即得性” ， 电商的发展还是相当迅猛 。 因为它的效率优势 ， 确实相当明显 。
但是 ， 发展到2015年左右 ， 高歌猛进的电商平台们开始意识到一件比损失“体验性”和“即得性”更加严重的问题：电商用户的增速开始放缓 。
在感知上 ， 电子商务似乎已经统治了消费者的购买行为 ， 但是冷静地看数据你就会发现 ， 电商销售 ， 其实只占中国消费品零售业总额的10% ， 某些品类比较高 ， 也就才20%左右 。
这个比率在增长吗？还在增长 。 但是增幅 ， 已经明显放缓了 。 也就是说 ， 最容易接受电商的那批用户 ， 基本已经上网了 。 剩下来的80%-90% ， 因为习惯的原因、地域的原因、年龄的原因 ， 让他们到网上买东西 ， 可能就是一场持久战了 。
用户的增速放缓 ， 但是电商平台（包括各种社交电商、内容电商）的数量却在猛增 。 卖的人比买的人增长得快 ， 就直接导致一个结果：僧多粥少 。 电商的获客成本 ， 也就是“流量成本”越来越高 。
小米、阿里和京东 ， 都开始遇到了增长压力 。 怎么办？这时 ， 依旧被传统零售占据着的80%-90%的广大线下市场 ， 就自然而然成为了电商平台们的进军目标 。
怎么进军？空投伞兵部队 ， 带着最先进的军械 ， 在空军掩护下 ， 从地面攻打石器时代的城池 。 这就是：新零售 。 小米、阿里和京东 ， 虽然战术各不相同（小米的小米之家 ， 阿里的天猫小店 ， 京东的京东家电） ， 但是战略并无二异 。
新零售 ， 就是“用互联网的效率回到线下” ， 就是让线下的“体验性”和“即得性”优势 ， 插上“效率”的翅膀 。
雷军在电话里说 ， 我们对这个“效率”有极致要求 ， 那就是让线下的小米之家 ， 和线上的小米商城 ， 实现同款同价 。 这就是“小米的新零售” 。
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极致的坪效
我问雷军：雷总 ， 我理解“小米的新零售”了 ， 真是太棒了 。 可是你到底要怎么做呢？我特别好奇 ， 到底线下要怎么做 ， 才可能做到和线上的价格一样呢？而且这个线上的价格 ， 不是一般的价格啊 ， 那可是小米式的“闭着眼睛买 ， 怎么都便宜”的价格啊 。 线下的成本结构 ， 毕竟和线上不同吧？
雷军开始给我讲爆品战略、连带率、不打扰式销售、大数据选品等等 。 我问他：雷总 ， 你一直说 ， 电商其实更透彻地理解了零售 。 我非常同意 。 我们能不能用“电商对零售的理解” ， 梳理一下小米的新零售？
什么叫“电商对零售的理解”？
电商认为：零售=流量x转化率x客单价x复购率 。 线下开店 ， 上门推销 ， 电话销售 ， 校门口摆摊 ， 一切的零售形态 ， 其实最终都可以用这个公式来表示 。
我先简单解释一下这几个概念 。
● 流量 ， 就是有多少人进店 。 在线下 ， 这常常叫做人流、客流 。 人流量大的地方 ， 叫旺铺 。
● 转化率 ， 就是进店的那么多人中 ， 最终有多少人买了东西 。 在线下 ， 这常常叫做成交率 。
● 客单价 ， 就是一个单独的客人一次花了多少钱 ， 买了多少东西 。 买得越多 ， 越有价值 。
● 复购率 ， 就是这个客人走了 ， 下次还会来吗？在线下 ， 这常常叫回头客 。
所以 ， 零售=流量x转化率x客单价x复购率 。 这个乘出来的数字 ， 当然越大越好 。
但是 ， 线下零售和电商有个很大的不同 ， 那就是每家店的面积大不相同 ， 有的200平米 ， 有的500平米 。 这很重要 ， 是因为店铺面积几乎决定了运营成本 。 所以 ， 均摊到每平方米店铺面积上的销售额 ， 才真正体现一家店的零售能力 。 每平方米的年销售额 ， 有个专业的名称 ， 叫做：坪效 。
对应到“电商对零售的理解” ， 坪效 =（流量x转化率x客单价x复购率）/ 面积 。
小米到底能不能在线下商店 ， 卖线上的极低价格 ， 还能赚钱？这个问题 ， 其实就是在问 ， 小米到底能不能通过效率手段 ， 提高流量、转化率、客单价、复购率 ， 最终做出难以想象的坪效 ， 居然可以覆盖线下的成本？
那小米的“坪效”到底做得怎么样呢？雷军很自豪地说：目前 ， 小米的（年）坪效已经做到了27万元/平米 ， 仅次于苹果专卖店的40万/平米 ， 是其他手机专卖店的很多倍 。 在27万的坪效下 ， 就算按照8%的毛利来计算 ， 现存的182家小米之家 ， 其毛利都足以覆盖运营成本 。
极致的坪效 ， 是小米新零售的关键 。
但是极致的“坪效” ， 只是个结果；而把“流量、转化率、客单价、复购率”做到极致 ， 才是手段 。 雷军 ， 开始一个个耐心地解释他的战略和打法 。
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流量
提高流量 ， 就是让进店的人流变多 。 雷军说 ， 他采取了两个办法 。
1. 选址对标快时尚 。
过去的小米之家 ， 是开在写字楼里的 ， 那是只有粉丝才知道的地方 。 人少 ， 没流量 。 现在的小米之家 ， 为了获得自然流量 ， 会选在核心商圈 ， 对标快时尚品牌 。
关于这个问题 ， 访谈完雷军后 ， 我又专门打电话给小米公司的总裁林斌 ， 他做了更详尽的解释 。
林斌说 ， 他们发现小米的用户和优衣库、星巴克、无印良品高度重合 。 把店开在地铁站 ， 人流虽然很大 ， 但是大家不进店；把店开在重奢的商场 ， 大家购买的心态和频次都很低 。 所以 ， 小米确定了和优衣库、星巴克、无印良品对标开店的选址策略 。
具体来说 ， 小米之家的负责人张剑慧说 ， 目前的小米之家 ， 主要选在一二线城市核心商圈的购物中心 ， 优先和知名地产商合作 ， 比如万达、华润和中粮 。 对于入驻的购物中心 ， 小米还要考察其年收入：比如是15亿 ， 还是25亿 。 小米之家在入驻商圈之前 ， 一定会数客流 ， 计算单位时间内的人流量 。
逐渐地 ， 小米已经形成了自己的选址逻辑 ， 并通过这样的方式 ， 小米可以获得基础的目标流量 。
2. 低频变高频 。
懂零售的同学可能会立刻觉得 ， 对标快时尚品牌的选址逻辑？快时尚品牌之所以敢选那么贵的地方开店 ， 是因为它们是高频消费的产品 。 手机可是个低频消费的产品啊 ， 一两年才买一次 。 消费频次这么低 ， 你却选在这么贵的地方 ， 那不是找死吗？
雷军说 ， 这就是“小米新零售”的关键打法“低频变高频”起作用的地方了 。
什么叫低频变高频？比如58同城这个网站 ， 求职、租房、1年有1次就不错了 ， 都是低频生意 ， 但是58同城把100个低频分类信息加在一起 ， 就变成了高频 。 你隔三岔五都会上来一次 。
小米也一样 。 在过去几年中 ， 小米投资了不少生态链企业 ， 有做充电宝的、手环的、耳机的、平衡车的、电饭煲的、自行车的 ， 各种各样 。
小米之家现在有20-30个品类、200-300件商品 ， 所有的品类1年更换1次 ， 就相当于用户每隔半月都会进店来买一些好的东西 。 虽然手机、充电宝、手环等商品是低频消费品 ， 但是将所有低频加在一起 ， 就变成了高频 。
我后来问林斌对这个问题的看法 ， 他说这一点太重要了 。 自从小米快速扩张“小米之家”后 ， 有些手机厂商也选择对标小米之家 ， 用快时尚选址的逻辑 ， 甚至就在小米之家对面开店
林斌一开始还有点担心 ， 但后来发现很多用户进那些店逛了一圈 ， 什么也没买就出来了 。 只有几款手机这样的低频消费产品 ， 消费者逛一圈 ， 确实没什么可买的 。
但在小米之家 ， 这次你买了手机 ， 过段时间买个手环 ， 下次再换个蓝牙音响 ， 这样 ， 就把1年来1次买手机的低频 ， 变成了每半个月来一次的高频；把进店没东西可买的低效流量 ， 变成了进店总能买几样东西走的高效流量 ， 解决了流量问题 。
转化率
转化率 ， 就是进店后有多少人真的会买东西 。 雷军说 ， 小米通过两种方法 ， 提高了小米之家的转化率 。
1. 爆品战略 。
小米一直有个“极致单品”的逻辑 ， 叫“爆品战略” 。 虽然看起来有很多产品 ， 但是每一个品类小米都只有几款产品 。 比如箱子 ， 就2-3款 ， 雨伞就1款 。 其他的公司 ， 可能都会做几百款 。
爆品战略带来两个好处 。
首先 ， 你可以在单件产品上倾注更多的心血 ， 所以设计感、品质都有机会做得更好 。 一件设计感更好的商品 ， 本身就能带来更多转化率 。 我们把这个叫做“静销力” ， 静静地放在那儿 ， 你就忍不住买 。
其次 ， 爆品带来的巨大销量 ， 又必然会带来供应链成本的降低 ， 导致价格尽可能地便宜 。 一件品质很好 ， 但又那么便宜的商品 ， 当然更能造成巨大的转化率 。
因为爆品战略 ， 这些过去在网上被那10%的电商用户享受的“优质低价”商品 ， 现在摆在这90%的线下用户面前 ， 雷军说 ， 很多用户是拿筐子装满为止 ， 根本不看价钱 。
2. 大数据选品 。
线下的面积是有限的 。 什么东西好卖 ， 就卖什么 。 但是什么东西好卖呢？因为已经做了几年的电商 ， 小米可以根据之前积累的互联网数据来选品 。
比如 ， 线下店首先可以优先选择线上被验证过的畅销产品 ， 比如米6手机、手环、电饭煲等 。 如果是新品 ， 则根据口碑和评论来观察 ， 看前一周的评论 ， 评论不好的不上 。
此外 ， 根据大数据来安排在不同地域小米之家门店的选品 ， 并且统一调度 。 比如 ， 在线上 ， 河南用户购买小米电饭煲的特别多 ， 那么河南的线下小米之家铺货的时候 ， 电饭煲是一定会上的 。
另外 ， 这里不好卖的东西 ， 可以在那里卖；线下不好卖的东西 ， 可以在线上卖；甚至反过来 ， 线上不好卖的东西 ， 在线下卖 。
比如平衡车 。 很多人没有接触过平衡车 ， 光靠在网上看照片 ， 是比较难下决心买的 。 但是把平衡车放在线下 ， 用户可以摸一摸、试一试 。 发现这东西挺有趣的 ， 就反而更有可能买 。 这就是利用了线下的“体验性”优势 ， 真正实现了线上和线下打通 。
这种大数据带来的精准选品、卖畅销品、卖当地最好卖的货 ， 大大提高了用户的转化率 。
客单价
客单价 ， 就是如何在单次购买更多的东西 。 雷军说 ， 这要靠提高连带率和增加体验感 。
1. 提高连带率 。
连带率 ， 就是买了一样东西 ， 顺便多买几样 。
你进店一看 ， 虽然是几百件商品 ， 但都是白色的、圆角的 ， 风格极其一致 ， 颜值也非常高 ， 感觉就是一家生产的 。
你买一个小米监控摄像头 ， 觉得很好；如果你再买一个小米路由器 ， 监控数据可以30天循环保存在路由器的硬盘上；如果你再买个小米电视 ， 打开家里的电视 ， 就可以监控办公室的情况；如果你还有个小米手机 ， 旅行中拍的照片 ， 家里人电视上就能实时看到；等等等等 。
他们之间技术上的关联性、协同性 ， 甚至仅仅是颜值上的一致性 ， 都会提高连带率 ， 让你忍不住多买 。
2. 增加体验感 。
很多人以前听过小米 ， 但并没真的见过小米的产品 ， 更不知道小米有这么丰富的产品 。 现在都放在你面前 ， 你可以好好体验一番 。
雷军说 ， 小米之家非常强调体验性 ， 有动线设计 ， 可慢慢体验 ， 小孩在店里打王者荣耀也没有关系 。
很多手机商店因为只卖低频消费的手机 ， 所以必须强行推销 。 但是小米通过“低频变高频”后 ， 无需推销了 。 小米甚至规定 ， 店员不经允许 ， 不去打扰客户 。 为什么？因为这样用户才能充分感受产品、感叹价格 。
林斌给我分享了这么做的结果：同一款手机 ， 在线上中低配版卖得更多 ， 而在线下高配版居然卖得更多 。
为什么？因为在线上缺乏“体验性” ， 用户只能比参数 。 但在线下 ， 用户可能细细体验外观、手感、性能的差异 ， 买高配的人就变多了 ， 这就进一步提高了客单价 。
甚至 ， 林斌和张剑慧还在小米之家设置了专门的“电视大师”和“笔记本电脑大师”工作人员 ， 回答用户体验后的问题 。 电视、笔记本电脑这些高单价产品 ， 在线上购买时难下决心 ， 但因为体验 ， 在线下卖得更好 。
林斌说 ， 小米也在研究进一步提升小米之家的品牌形象和用户体验 ， 不排除在未来会推出全新形态的小米之家旗舰店 。
复购率
怎样才能让买过的用户再来买？一直来买？买得越多还越要来买？这就是复购率研究的问题 。 因为用户只要每多买一次 ， 第一次获客的成本 ， 就可以被多摊薄一次 。 所以 ， 通过提高复购率 ， 挖掘客户终身价值 ， 是“新零售”的终极大杀器 。
那怎么做呢？线下的“小米之家” ， 其实还肩挑着两个重要的使命 。
1. 强化品牌认知 。
小米发现 ， 线下更广大的这部分用户 ， 和线上的小米用户 ， 重叠度很低 。 于是 ， 小米之家有一个重任 ， 就是让更多过去不知道、不了解小米的消费者 ， 认识小米 ， 在消费者心中植入小米的品牌 。 一旦买过、用过、喜欢上小米 ， 这些用户未来买电子产品或者智能家居商品时 ， 就可能首先想起小米 。
小米总裁林斌举了一个例子 。 有一次他在一家小米之家站店 ， 来了几个老太太 。 老太太们发现东西真好真便宜 ， 买完走了之后不久 ， 又拉来几个老太太 ， 然后又拉来几个老太太 。 就这样一个拉一个 。 这些老太太 ， 以前可能并不知道小米 。 让她们在网上买太难了 。 但因为小米之家 ， 现在这部分用户 ， 也开始认识小米产品了 ， 甚至喜欢小米品牌了 。
所以 ， 从这个角度看 ， 小米之家线下店的一部分成本 ， 在财务上甚至可以记入小米品牌的建设费用 。 如果把获得的品牌认知当成是“收益” ， 用费用补贴给小米之家的话 ， 它的收入更高 。
2. 打通全渠道 。
小米把零售全渠道从上到下分为三层 ， 分别是米家有品、小米商城和小米之家 。 米家有品和小米商城是线上电商 ， 拥有更多的商品 。 米家有品有20000种商品 ， 是众筹和筛选爆品的平台；小米商城有2000种商品 ， 主要是小米自己和小米生态链的产品；线下的小米之家有大约200种商品 。
在这个梯度的全渠道中 ， 小米之家还有一个重要的工作 ， 就是从线下往线上引流 ， 向用户介绍更丰富的小米产品系列 。
用户在小米之家购买商品时 ， 店员会引导用户在手机上安装小米商城的APP ， 这样他如果喜欢小米的产品 ， 下次购买就可以通过手机完成 ， 而且在小米商城 ， 可以在更全的品类中选择 ， 并且没有线下的租金成本 。
通过打通线上线下 ， 爆品在店内立刻就能拿到 ， 享受了体验性和即得性；如果是店内没有的商品 ， 可以扫码 ， 在网上购买 。 这样 ， 一个到店一次的用户 ， 就会成为小米的会员 ， 有机会成为小米真正的粉丝 ， 产生惊人的复购率 。
我们来回顾一下“小米新零售“的八大战略：
零售=流量x转化率x客单价x复购率 。
流量：对标快时尚选址 + 低频变高频
转化率：爆品战略 + 大数据选品
客单价：提高连带率 + 增加体验性
复购率：强化品牌认知 + 打通全渠道
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这些战略 ， 都只有一个目标：提高“流量、转化率、客单价、复购率”的效率 ， 从而最终做到了高达27万/平米的坪效 ， 仅次于苹果 。 在这个坪效之下 ， 小米之家单店的费用率 ， 居然可以做到只有8% 。
这就是“小米的新零售”：用互联网的效率回到线下 ， 给线下的体验性和即得性优势 ， 插上效率的翅膀 。
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雷军的商业信仰：小费经济
聊完“小米的新零售” ， 我被小米和雷军的价值观深深震撼 。 但我还是忍不住问了他一个问题：雷总 ， 你这么死磕自己 ， 一定要把东西卖这么便宜 ， 图什么呢？那你怎么赚钱呢？
雷军说 ， 我靠“小费”来赚钱 。
美国有家著名的会员制连锁超市Costco（好市多） 。 Costco店内商品的综合毛利率只有6% ， 其利润主要来自于会员费和信用卡手续费 。 它在美国有2000万会员 ， 每年的会费是100-120美元 ， 续费率达到了90%以上 。
为什么用户愿意交会员费？因为东西太便宜了 。 用户稍微多来买几次 ， 会员费就赚回来了 。 Costco会员费的本质 ， 是用户付给Costco的代购费：你收了我的代购费 ， 就用心帮我去寻找最优质、最低价的商品吧 。 做得好 ， 来年我还续费 。
雷军说 ， 小米要做得比Costco更好 。
Costco的会员费 ， 还是“强制费用” ， 只有成为会员 ， 才能买到低价优质的商品 。 雷军说 ， 小米不收取“强制费用” 。 我们先把极好的产品用极低的价格给你 ， 和你交朋友 。 如果你觉得我好 ， 也愿意的话 ， 就再买一些其他的服务呗 ， 比如小米电视会员？小米金融产品？就当给我的小费 。 喜欢就给 ， 不给也没关系 。
听上去很美好 ， 但是真有人给小费吗？真赚钱吗？
雷军说 ， 我们已经有数据了 ， 但是还不方便透漏 。 在提供几乎成本价的硬件的情况下 ， 用户通过购买其他服务 ， 给我们的“小费” ， 已经非常可观了 。 这个商业模式 ， 已经被验证 。 他很有自信地说 ， 如果有一天小米真的做不下去了 ， 发动一个募捐 ， 说不定小米用户募捐的钱就能救活小米 。
小米在硬件方面的毛利率不高 ， 基本是贴着成本经营 。 小米的主要利润来自其互联网服务 ， 包括会员、金融、广告等 ， 相当于是用户打赏给小米的小费 。
最后的话
挂掉和雷军的电话 ， 我突然想起 ， 2014年我访谈小米的投资人 ， 晨兴资本董事总经理刘芹时 ， 他给我讲过2010年他决定投资小米的故事 。
某个月黑风高的夜晚 ， 雷军给刘芹打电话 ， 讲他的这套模式和逻辑 ， 从晚上通话到第二天白天 ， 谈了整整一夜 ， 十几个小时打掉了3块电池 。 聊完后 ， 刘芹就决定给雷军投资 。
雷军今天给我讲的基于“互联网效率”的小米新零售 ， 和基于“小费经济”的小米商业模式 ， 相对于当年的那个电话 ， 几乎没有变过 ， 唯一的差别就是 ， 这些过去是想法 ， 现在正在逐渐变成现实 。
最后雷军说 ， 到底什么是新零售？新零售 ， 就是更高效率的零售 。 这么来看 ， 美国的Costco和德国的ALDI ， 效率都非常高 ， 它们是上个世纪的新零售 。 导致他们成功的 ， 不是科技 ， 而是对效率的信仰 。
小米的新零售能成功吗？小米过去一年 ， 从快销品零售业大量吸引人才 ， 不少员工来自苹果、优衣库、GAP、无印良品 。 小米摩拳擦掌 ， 我们拭目以待 。
祝福小米 。 祝福所有把提高商业效率作为目标的创新者 。
这个世界上哪有什么“新零售” ， 只有更高效率的零售 。
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