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Right|曾经引以为傲的“流量为王”，早已被供应链逻辑取代

消费互联网时代的风口已过
互联网 ， 成就了谷歌、百度 ， 成就了淘宝、天猫 ， 成就了QQ、微信 。 毫不夸张地说 ， 它影响了整整一代互联网人 。 直到今天 ， 我们还时常将其挂在嘴边 。
流量之所以为王 ， 是因为在我们脑海里都有一个固定的公式：GMV=流量x转化率x客单价 。 过去十年 ， 消费互联网所创造的奇迹 ， 是一个从0到1的过程 。 在这个过程中 ， 人们从不上网到通过PC接入互联网 ， 再到移动互联网 ， 互联网流量急剧膨胀 ， 今天中国的网民已经超过了8亿人 。
但是 ， 如今我们不得不面对的现实是 ， 经历了10年的高速发展 ， 互联网红利已经开始消退 。 中国信息通信研究院最近发布的数据显示 ， 2018年全年国内手机市场总体出货量为 4.14 亿部 ， 同比下降 15.6%。 与此同时 ， 互联网的流量成本也在逐步攀升 ， 即便是最为优秀的互联网企业谷歌 ， 其流量成本也占到了其在线广告收入的25%左右 。
我们必须正视这个现实 ， 伴随着互联网红利的消退 ， 流量为王的时代已经一去不复返 。 在流量为王的时代 ， 我们有一个曾经引以为傲的互联网商业逻辑：流量为王 。 为了拿到流量 ， 大家不惜成本 ， 通过烧钱、做促销、买广告等一切手段来换取流量 。 因为只要把流量做上去一切都不是问题 。
但是 ， 这种商业逻辑在今天面临了两个最大的挑战：第一 ， 流量已经见顶 ， 意味着过去的蓝海已经变成了红海 。 过去到处是流量 ， 谁最先抢到就是谁的 。 但是今天要从别人现有的饭碗里去抢 ， 谈何容易？第二 ， 流量成本越来越高 ， 可能模式还没有做出来 ， 钱就已经烧光了 。
产业互联网时代到来 ， 王者易主
既然流量已经不再为王 ， 那么今天互联网的商业逻辑是什么？按照我们前述的公式 ， 是转化率为王吗 ， 还是客单价为王？其实都不是 ， 产业互联网时代 ， 必然供应链为王 。 理由如下：
【Right|曾经引以为傲的“流量为王”，早已被供应链逻辑取代】一、供应链决定了客户体验
供应链最重要的目标是：
在客户的要求下 ， 在合适的时间（Right time）以合适的成本（Right cost）把合适的产品（Right product）以合适的品质（Right quality）送到合适的地点（Right place） 。
客户的体验 ， 大部分都包含在这五个R之中了 。
仅仅拥有流量 ， 甚至有足够的转化率和客单价 ， 却没有供应链去实现这五个R ， 我们做的就只能是一锤子买卖 。 做不好供应链 ， 客户体验欠佳 ， 流量再多 ， 不仅赚不到钱 ， 还有可能适得其反 ， 加速公司的灭亡 。
二、供应链成为了盈亏的关键因素
如前所述 ， 产业互联网时代 ， 当竞争的焦点从如何获取线上流量转变为如何提供更好的客户体验 ， 从而留住并吸引更多的客户时 ， 企业就不得不深入介入到供应链的实际运营管理中去 。 但不幸的是 ， 供应链恰恰正是大多数互联网企业的弱项 。
库存、滞销、缺货高企 ， 物流网络不成熟 ， 供应链成本居高不下 ， 这是当下互联网企业从线上走到线下所面临的最大的挑战 。 谁能够在这个时候找到突破口 ， 谁就有可能领先一步 ， 并形成坚不可破的竞争壁垒 。
三、供应链打破了互联网的边界
如果说互联网的鼎盛时代是属于2C的时代 ， 催生出了淘宝、天猫、京东、亚马逊这些互联网巨头 。 那么产业互联网时代 ， 则是2B时代的来临 。
产业互联网的核心即是供应链 。 因为产业互联网的三大盈利模式：物流服务、供应链金融、产业SaaS ， 分别对应了供应链的三大要素：实物流、资金流和信息流 。 没有布局好供应链 ， 就根本不要去做产业互联网 。
在产业互联网时代 ， 还有一个关键的变化也需要引起我们足够的重视----即从线上走到线下 ， 商业的组织模式也在发生着巨大的变化 。
作为国内第一批专门从事产业互联网企业之一的蜘点集团 ， 便是通过深入研究新技术、新理念、新模式在商品设计、生产和流通各环节的创新应用 ， 借力大数据、云计算、AI智能等先进技术促线上线下互联 ， 为生产企业提升内部效率和对外服务能力 。 现已开发了蜘点订货通、蜘点物流通、蜘点生活、蜘点供应链金融科技四大业务平台及几十套配套辅助管理系统 ， 提供给商品流通各环节的厂商免费使用 ， 帮助厂商优化流程、整合资源、提升服务、降低成本、提高效益 ， 从而帮助厂商整体提升市场竞争力 。
消费互联网时代 ， 是军团作战 ， 即总部作战模式 。 通过总部下达指令 ， 以压到一切的方式快速歼灭敌人 。 双十一是最典型的例子 ， 那种势如破竹、横扫一切的力量 ， 足以让对手望风而逃 ， 一战定乾坤 。
但是 ， 产业互联网时代 ， 由于战场的格局变得错综复杂 ， 战斗的形态已经发生了本质的改变 。 从过去的军团作战 ， 变成了以区域为单位的歼灭战和阵地战 。 在这个过程中 ， 总部的职能从决策转变成了赋能 。 这是一个持久战 ， 需要在供应链端持续地优化 ， 形成整体战斗力 。
在供应链的风口上 ， 蜘点集团采取合伙人的方式来推广业务 ， 合伙人可以依托蜘点四大平台的业务内容和业务政策 ， 结合自己的社会资源 ， 有针对性的开展业务 ， 在这场持久战中 ， 蜘点的综合竞争力在逐步提升 。

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