业务|埋点实施的全流程实操与经验分享( 三 )_企业|内部系统|感悟|saas|业务

公司内部团体，其实本质就是一个社区，用运营社区的方式去运营公司的内部这些业务分析师团队，按照这个框架去运营效果会好些：

产品组织培训
核心KOL的扶持
组织更多专题培训，逐步增加KOL的曝光
让KOL获得成就感，主动去分享
社区活跃自洽

产品这里要全程参与，还是要把控节奏的。
拿我推广智能运营来讲，先公司内部各个项目部逐个约小范围手把手培训，录制简单视频，累计培训了21轮。
然后培育出一些业务的实践案例，对某个top项目特定来源的用户销转提高了5个百分点，把这个案例成果，以及具体的配置方法写成案例，发送全员，让产出成果的人获得成就感，让没产生结果的人产生焦虑感，这个社区的动力就来了！
最后经过了一个月左右，突然有一天，我们的平台运营部主动发了个全员邮件，说要分享下自己的运营规范，让大家参考，这个时候，就已经稳了，大家已经进入了良性循环，互相促进。
2. 传递价值上述的培训，从某种程度上讲，也是价值的传递，让业务亲身感受到好处，感受到价值。让业务人员直呼“这玩意真好用”。
小案例还是不够刺激，还得来一波大的，公司仍然没用神策组织过大型的公司级活动，正好，双十一来了。
双十一的活动的实施难度很大，相当于全公司的资源都调动了一遍，主办活动的运营同学在数据方面也没啥经验，这个时候，就得产品上了。
其实产品这里也是第一次，但本质上还是项目管理，从项目管理的角度出发，梳理下各个活动环节涉及到的人，物料等因素。最后整理一个全局的文档，让业务人员根据这个文档，可以快速的查看自己的负责范围，以及时间线。
最终，这年双十一的活动在数据的加持和快速反馈下，以及各种其他因素的叠加下，比这上一年度提升了超过100%，很激动。
基于这个第一次的活动，也相当于对公司从零突破把公司级别大型活动的sop梳理了一遍，符合公司层面的实际业务情况，沉淀了价值。
这个活动的sop，包含数据埋点的梳理、活动玩法管理、活动商品的梳理、页面埋点物料的梳理、测试物料、上线预运营、活动看板配置，数据如何追踪标记，节后复盘等流程的细节，并且还在文档中建立了真实的活动经验积累，每次活动都有新增，对后续活动有很强的借鉴和指导意义。
在双十一之后，这个sop又支持了公司的双十二等后续活动，流程顺利。
此环节检查清单：可参照sop的清单来检查，如果公司本身有数据活动的流程，那自然是极好的！
3. 争议的点：产品在实施的过程要做哪些事？直白的说，能采购第三方服务系统的公司，大概率可以推定公司本身在这个领域不够强，或者更省成本，或者做了效果不够好。
神策的实施，分工上其实是一个灰色地带，研发、业务等部门都无法立刻感受到系统的必要性，并且也不承担任何关于系统的责任，此时必须有一个主导的角色，一个带头人，只能是产品经理。
产品经理是解决问题的，如果严格的把问题边界划分清楚，那很多关于神策实施赋能业务的点，都无法推动，也就无法产生效果，作为一个产品，如果是站在解决问题的角度，可以使劲的把事情往前推，即使后面有了功绩大家一起平摊，也是一个正向的解决。
如果要站在“事不关己高高挂起”的态度，那么关于神策的实施这里会进入死停滞的状态，大家都在等，项目进度无法向前，最后项目失败，产品是肯定不愿看到的。
所以，在遇到一个问题时，产品要主动承担，先把所谓的背锅念头抛开。