如何正确反馈反馈

反馈，是控制论的基本概念。指将系统的输出返回到输入端并以某种方式改变输入，进而影响系统功能的过程。
简单来讲，就是通过外部的信息来对我们自身的行为进行矫正的过程。
比如，女朋友开心了你也会开心。（收获正反馈）
女朋友生气了，你就得跪搓衣板。（收获负反馈）

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日本著名的时装设计师山本耀司曾说过：“自己” 这个东西是看不见的，只有撞上一些别的什么，反弹回来，才会了解 “自己” 。
我们的大脑天生就对「人类的反馈」更加敏感。
1990 年，L Brother 提出了 “社会脑假说”：这个假说认为，人类大脑承担着适应环境和进化的重大责任。
在社会交往过程中，社会脑会通过观察他人的行为等信息来推测对方的意图、信念，从而更好的与他人进行有效沟通和交往。
在人际交往中，反馈分为两部分，「对外界进行反馈」和「接收外界的反馈」。

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为什么要接收外界反馈？
我们先来聊聊，为什么要接受外界的反馈。
01 信息茧房、回声室效应
我想和你分享两个概念 ——"信息茧房"、“回声室效应” 。
信息茧房和回声室效应都由心理学家凯斯?桑斯坦提出。
信息茧房指的是 “在信息传播中，因公众自身的信息需求并非全方位的，公众只注意自己选择的东西和使自己愉悦的通讯领域，久而久之，会将自身桎梏于像蚕茧一般的‘茧房’ 。”
简单来说，就是在信息的传播中，人们只会关注自己感兴趣的信息，拒绝不同的声音。
回声室效应指的是，“在一个相对封闭的环境上，一些意见相近的声音不断重复，并以夸张或其他扭曲形式重复，令处于相对封闭环境中的大多数人认为这些扭曲的故事就是事实的全部。”
简单来说，就是信息茧房中的一些错误信息会被不断重复加强，人们会以为这些扭曲的事实就是世界的真相，进而丧失全面看待事物的能力。
在疯狂刷短视频，沉迷于多巴胺的同时，大家有没有想过，
我们是否也活在自己构建的一个名为「信息茧房」的牢笼里。
在微博吃瓜关注热点事情的时候，我们的情绪总是会被带跑，
当我们赞誉或者痛斥评论的时候，有没有思考过，这真的是事实吗？
如何走出信息茧房和回声室效应？
听不同的声音，接收不同的反馈。
德鲁克说，开始决策时，要问别人对你决策的想法，直到听到不同的意见了，才能拍板。
02 乔哈里视窗
美国心理学家乔瑟夫和哈里 (1969) 从 “自己知道 —— 自己不知” 和 “他人知道 —— 他人不知” 这两个维度，将人际沟通信息划分为四个区：开放区、盲目区、隐藏区和封闭区。

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A - 公开区，自己知道、别人也知道的信息。如明星、领袖的姓名。
B - 隐藏区，自己知道、别人却不知道的盲点。如性格上的弱点或者坏的习惯等。
隐藏象限分为 3 个层次 ——
1）忘了说，例如你的生日。
2）不好意思说，例如自己性格上的缺陷。
3）Deep Dark Secrets（又深又黑的秘密），例如你背上长了一颗痣（开个玩笑）
C - 盲目区，自己不知道，别人知道的信息。我们每个人在成长的过程中，都会有自己的卡点或思维误区，如果别人不告诉我们，我们就不知道，很难通过自省去发掘。
D - 封闭区，自己不知道，别人也不知道。例如某人身上隐藏的疾病，也有可能是身上的潜能、天赋。
如果我们想要快速成长就需要放大公开象限。
从盲点象限转换到公开象限可以恳请外界反馈。
从隐私象限转化到公开象限可以进行自我揭示；
我之前看到张萌讲年终复盘的时候，她说她的感恩清单里会把自己的敌人放在第一位。
起初我非常不理解，后来我写了一篇文章《为什么被人骂是一件好事？》认真分析了被人骂的利弊，然后我就释怀了。
从乔哈里视窗的角度来看，
如果对方指责的不对，你和对方争论，就意味着你需要花一定的时间和精力去和对方解释，是没必要的。
如果对方的指责是对的，你更应该开心，因为对方发现了你的盲点象限，并 “善意” 的告诉了你，它一定会让你牢记在心，做出改变。
所以在某种程度上来说，我们的敌人就是我们的贵人。

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我们需要克服 “自我防卫” 的心态，积极接受其他人的反馈。尤其在遇到负面的反馈时，要把这些批评作为一种 “信息” 而非 “评价” 来看待。用冷静的心态、审慎的头脑去分析信息中的有效成分，应用到产品的优化上。—— 毛姆
为什么要对外界进行反馈？
没有反馈本身就是一种负反馈！
别人厉不厉害，是别人的事。
你有没有给予别人好的反馈，是你的事。
不要因为别人段位高，就不去感恩对方，那是对对方的一种伤害。
01 有助于维系关系
查理?芒格说：逆向思维有利于理解事物本质并解决问题。
我们不妨反过来想，如果别人不对我们进行反馈我们会有什么损失？
我们损失越大，越容易理解为什么要对外界进行反馈。
从施助者的角度，我们在帮助别人成长，或是做出一些超出我们本职工作的事情，多半都是出于我们的善意。
即使我们是无私的，心里或多或少也会存在某种预期。
如果预期和现状差距太大，我们就会失望，受到伤害。
人的大脑有一个特性，天然喜欢确定性，厌恶不确定。
喜欢已完成 > 未完成
即时反馈 > 未来回报
不确定性，意味着不稳定的状态，这种悬而未决的状态，持续堆积在大脑表现在外部就变成了压力和焦虑。
举个例子，小李向小张请教了一个问题，小张耐心的帮小李解答了问题。小李虽然很感激小张，但就是不好意思表达感谢，心里想着以后再说，有情后补。但殊不知正因如此，两个人的关系开始慢慢疏远。
在这个例子中，
小李未解决的问题，得到了解决，又获得了小张的即时反馈。
所以小李的状态从「不确定性」变为了「确定性」。
小张帮助了小李解决了问题，但是并没有收到小李的即时反馈。
所以小张的状态从「确定性」变为了「不确定性」。

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很多关系的疏远，起初都源于内心的胡乱猜忌。
殊不知自己获得了确定性，却给对方营造了不确定性。
我帮助了你，也许你心存感激，想着以后感恩反馈，但是没有反馈本身就是一种负反馈，这种不确定就是对我的一种伤害，进而伤害了我们之间的关系。
02 帮助团队快速成长
基于乔哈里视窗，每个人都会有自己的盲点象限和隐私象限。
如果管理者能够释放善意，及时的发现员工的问题，秉持利他之心给予员工更多的关怀和帮助。
那么团队也能积极地回应反馈，有助于士气的提升。
如果管理者能够适当的进行自我揭示，暴露自己的隐私象限，反而会赢得员工更多的尊敬和信任。
比如员工工作中犯错的时候，管理者不要只想着指责对方。
提建议的同时，可以安慰员工，自己刚入行的时候也是各种出错，还不如现在的你呢，别气馁，好好总结经验，我看好你。
容易的是指责，难的是发现对方的优点并善意的给予鼓励。
员工的执行力等于好的领导力，而领导力的核心驱动力就是尊敬和信任。
学会给予员工反馈，是每个管理者的必修课。
03 帮助你快速破圈
人脉的本质是平等的价值兑换，重要的不是你认识谁，而是你能为对方提供什么价值。
很多人有一个思维误区，会觉得，只有等我足够优秀了，才有资本去输出价值、去帮助别人。
其实懂得感恩和反馈也是价值的一部分！
一个圈层里分为三种人：「大佬」、「中间人」、「小白」，基于马斯洛需求层次理论，每个人的需求都是不同的。
在一个群体之下，大佬往往代表着社群价值的天花板，这时候，他们需要更多的就不是思维和能力的提升了，而是拥护和感谢。
一个大佬做完了一场社群分享，他最需要的其实就是大家能够给他一个积极的反馈和感谢，这比什么都重要。

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即使你是小白，假如你能及时的给予别人力所能及的帮助和反馈，别人也会用心的去帮助和陪伴你成长。
这时候你反而会得到更多大佬的倾心帮助，也会得到更多人的拥护。
试问，假如你有幸在一个高价值的社群里，听了几场大佬 A 的高价值主题分享，每次分享结束后你都能快速的输出笔记，分享到群里，并满怀真诚的向大佬表述感谢，对方能记不住你吗？
对方肯定会觉得你是一个懂得感恩和有心的人，这时候你再去添加对方为好友，或者向对方请教问题，对方大概率是会帮助你的。
如何进行反馈？
好的反馈，需要遵循一个原则：真诚 + 换位思考。
有一次我在飞书，做了一场主题分享，快结束的时候，我问大家 “大家对于本次分享有什么收获吗？” 结果没人回应，然后我又问大家 “大家有什么问题吗？” 还是没人回应。
我觉得自己受到了伤害。

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事后，我和小伙伴进行了复盘，认为之所以出现这样的情况，大致有几点原因 ——
1）大多数人并没有反馈的意识，更多的是关注自己收获了什么；
2）对于大部分人而言，并没有能力进行对分享的内容进行及时的总结和输出。比如老师讲一堂课，有时候需要花一天的时间来备课。
至此，我突然意识到，反馈其实也可以分为两个维度 —— 内容和行为。
针对内容的反馈指的是，对分享者的分享内容做总结复述、结合自己的感悟进行输出或提问；
针对行为的反馈指的是，分享者花费了自己的时间做分享，无论是否对我有所帮助，我都可以善意的感谢对方的时间付出。
我总结了一些反馈的模型，分享给你。
01 表达感受的 BIW 模型
B-Behavior：行为 I-Impact：影响 W-Way：方式
公式：你做了一个什么样的行为（描述），
给我造成了什么样的感受（评价），
我希望你可以用 / 做什么方式对待我（规范）
例如，昨天我和你进行了 1 个小时的语音沟通帮助你解答了问题，但是你并没有对方进行任何的反馈。（行为）
这让我感受到有些失落，没有反馈本身就是一种负反馈。（影响）
我希望以后帮助你解答问题的时候，你可以和我反馈一下你的收获。（方式）
02 网飞的 4A 反馈准则
1）目的在于帮助
Aim to assit，反馈的目的在于帮助。
反馈不是为了发泄，而是为了秉持利他之下，帮助对方把事情做好。
我们从来都不拒绝建议，只是讨厌以建议之名，行指责之实。
2）反馈应具有可行性
反馈不止是对事情的评论，需要帮助接收者做出具体的改变。
如果反馈不具备可行性，也就失去了价值，谁都不喜欢被无故指教。
比如，你说 “你这样说话是完全没有逻辑的。” 这种反馈就偏向于评论和批评，毫无意义。
正确的反馈应该是，“你分享的内容很好，如果能够遵循结构化思维，自上而下叙述，先说结论，再补充要点，最后再提建议可能效果会更棒！”
评价跟反馈最大的区别就是：评价加注了个人的臆断，而反馈则是做到尽量客观不带判断。“你在谈判上还差得很远” 就是评价，“当对方提出这个问题时，你是这样回答的……” 这是反馈。我想强调的是：评价往往对个人能力的提高毫无效果，反而在打击信心方面 “相当靠谱”；但反馈却可以让对方自我觉察，并有效矫正。
—— 马华兴《现在的泪，都是当年脑子进的水》
3）感谢与赞赏
举个例子，作为父母，如果看到小孩子在家里的墙上乱涂乱画，我们肯定会很生气。
这时候如果直接训斥孩子，其实很容易激发孩子的防御机制，孩子会下意识的反抗，即使是被迫强制接受训斥，也会越来越叛逆。
好一点的做法是，先鼓励孩子的创作成果，等孩子放下戒备以后，再和他讲道理。
向外界表达反馈的时候，我们需要做到真诚 + 换位思考。
彼此坦诚能够让对方放下戒备。
接收外界反馈的时候，尤其是受到批评的时候，可以用逆向思维。
“对方虽然批评了我，但其实是指出了我的问题所在，从长远来看，对方是在帮助我成长” 。这样一看，反而是一件值得高兴的事。
4）接受或拒绝
不是所有的反馈，我们都需要接纳和改进。
我们有权利选择接受还是拒绝。
当然，如果对方是秉持利他之下给予我们反馈，无论是否对自己有所帮助，都应该对对方表达感激。
03 正面反馈的三个层次
在员工业绩突出时，管理者向员工表达正面反馈可以分为三个层次。
1）零级反馈：无动于衷
我知道了，但我就是不说。
典型做法是，说声 “还不错” 便扭头而去，或者干脆默不作声。
这种模棱两可的感觉，会让员工产生自我怀疑，进而重复出错。
2）一级反馈：给予赞扬
直接告诉对方，对方做的好。
公开、正确的口头表扬会让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义。
3）二级反馈：表扬他并告诉他原因
说好的同时，告诉对方好的原因。
作为管理者，我们需要让员工明确知道他做了什么事情会得到表扬。
这会增强团队的凝聚力，为团队营造独特的价值观和团队文化。
04 FFNS 模型
1）先说事实（Fact）。上午我花 1 个小时的时间帮你解答了问题，但是你并没有给予我任何反馈。
2）再说感受（Feel）。没有反馈对我而言就是一种负反馈，这让我有些失落。
3）表达需求（Needs）。反馈是良好沟通的一部分，它很重要，我希望以后帮你解答问题的时候，你可以及时我给予我反馈。
4）提出建议（Suggestion）。你可以结合你的问题和我的解答写一份思考感悟。
以上的策略仅供参考，重要的是遵循 “真诚 + 换位思考” 的反馈原则。
真正有心的人是如何进行反馈？
小伙伴 C 之前约我进行深度沟通，想找我请教问题。
她找到我的时候，告诉我，为了和我进行沟通，她把我置顶了一个月。（正向反馈 + 1）
然后她带着问题的描述、对我的夸赞，以及她的思考向我进行了提问。（正向反馈 + 2）
我一看到对方态度这么真诚，就直接答应了她。
沟通的过程很愉快，快结束的时候，她直接把和我沟通的笔记反馈给了我。（正向反馈 + 3）
这让我很诧异，在沟通的场景里 100 个人中，80 个人并不会有意识的进行反馈，剩下的 15 个人可能会在第二天进行反馈，只有那么少数 5 个人可以做到及时反馈，所以她很有心。
反馈完笔记以后，她又以文字的形式向我表达了感谢，并发了红包。（正向反馈 + 4）
到这里，我内心的感受是，“对方是一个懂得感恩的人，是值得帮的” 。
但故事并没有因此而结束，
她感谢完我以后，直接去发了一条感谢我的朋友圈。顺便放了我的自我介绍、我的公众号以及我的联系方式。（正向反馈 + 5）
我顿时觉得，她不仅有心，还特别聪明。
她发朋友圈以及放我联系方式的行为给我带来了意外幸福感。
而且放我联系方式这点很聪明，
通过让她圈子里的小伙伴链接我，从而让她成为人脉的结构洞。
降低了彼此关系的维系成本。
我当时直接忍不住也发了条朋友圈，夸赞了对方。
从而和她建立了深厚的友谊。
你看，我说了这么多，其实是想告诉你，我们都应该学会换位思考，成为生活中的有心人。
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这是对我最好的反馈。