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一线|UiPath的首席人才官如何通过“由外而内”的方法来培养领导者？

UiPath的首席人才官如何通过“由外而内”的方法来培养领导者？
文/Kevin Kruse
一线|UiPath的首席人才官如何通过“由外而内”的方法来培养领导者？
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UiPath的首席人才官Bettina Koblick 。 图片来源：KOBLICK
【一线|UiPath的首席人才官如何通过“由外而内”的方法来培养领导者？】当你有800名员工分散在欧洲、美国和亚洲地区时 ， 如何有效地培养他们？以及 ， 你如何每年从这800人中培养出100个新的领导者 ， 并接触和发展一线领导人？
这些只是Bettina Koblick所面临的众多挑战中的一部分 ， 她是UiPath的首席人才官 。 UiPath是一家企业软件公司 ， 它研制的机器人可以将人们工作中的重复性元素自动化 ， 这样人们就可以专注于更有价值和更有成就感的工作 。
笔者采访了Koblick ， 请她谈谈她是如何培养出800名全球领导者 ， 以及从更宽泛的角度来看 ， 她是如何思考和处理领导力培养的 。
领导力发展应该由外而内 ， 而不是由内而外
Q：对于那些刚进入职业生涯早期 ， 并且第一次进入领导力发展岗位的人 ， 你有什么建议？
Bettina Koblick：“由外而内”地思考 ， 这样你就会更聪明 ， 更了解你的听众 。 这个道理要是有人早点告诉我就好了 。
Q：你提到用倾向调查来进行“由外而内”的观察 ， 这是怎么做到的呢？
Koblick：以前有个领导教过我 ， 你不能只有来自上面的压力 ， 还必须有来自下面的驱动力 。 我非常相信“倒三角”理论 ， 即信息从一线员工流向领导力发展部门（L&ampD） 。 然后 ， 他们可以有效地支持和培养领导者 。
倾向调查就是我们从前线获得有价值的反馈的工具 。 我们每年做一次参与度调查 ， 但我们必须比这更频繁地开展倾向调查 ， 以检查人们的行为是否真的发生了改变 。 倾向调查覆盖了我们真正想要了解的信息和行为 。 然后 ， 如果这些改变和行为没有发生 ， 我们还可以再次调整我们的方法 。
一线|UiPath的首席人才官如何通过“由外而内”的方法来培养领导者？
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使用倾向调查来进行“由外而内”的观察 。 图片来源：LEADX
Q：你一般多久做一次倾向调查？是按月、按季度还是按需？
Koblick：我们使用的工具可以以多种方式开展倾向调查 。 人们可以在任何时候在他们的团队中使用它 ， 但我们也有一个全企业范围的战略 。 例如 ， 我们使用这个工具来检查我们的领导人是否在开展某种行为(比如与他们的经理谈话) 。 我们用一种非常简单的方式来表述这些倾向调查 ， 就像:“最近你和你的经理有过谈话吗?”
至于企业范围内的倾向调查 ， 它们的频率稍低一些 ， 因为我们尝试将倾向调查与一些重要的时间点搭配起来 。 所以 ， 每季度我们都会问一个类似的问题 ， 例如：“你知道在你的日常工作中什么是最重要的吗?”人们往往会回答这些简单的问题 ， 从而让我们很好地了解我们的领导者在做什么 。
我认为这些倾向调查其实就是这么一回事:“如果你不问他们想要什么口味的蛋糕 ， 你怎么能烤出别人最喜欢的生日蛋糕呢？”答案很简单 ， 但你得问 。 我们不知道答案 ， 但他们知道 ， 所以这就是我们的责任 。
向一线领导人授之以渔（以他们自己的方式）
Q：你是如何培养一线领导人的？
Koblick：我们希望让前线的经理们——以及坦率地说 ， 想让所有领导人们——都清楚地了解我们希望留给员工的经验 。 我们也想要明确他们在创造这种体验方面的责任 。 我们构建这个框架的方式是 ， 希望确保人们的意见得到倾听 ， 被公平对待 ， 并有清晰的背景 。 我们围绕这些结果建立职业能力素质 ， 但我们真的尽量不以公司的方式来培养这些素质 。
例如 ， 人们需要从他们的一线领导那里得到清晰的信息和背景 。 那么 ， 我们就会训练人们在需要说明的时候 ， 拿起电话给你的人打电话 。 反馈也是一样 。 当你有时间和需要的时候 ， 请求并给予反馈 。 这些事情不必总是那么有条理 。 也就是说 ， 我们确实围绕着我们对一线领导的期望给出了结构化和清晰化 。 然后 ， 我们的想法是授之以渔 ， 但要让他们以自己的方式和风格来做 。
我们鼓励一线领导人以适合他们自己的方式和日程安排来实践和应用他们的学习成果 。 但是 ， 我们也会问我们的员工:“嘿 ， 最近你和你的经理聊得好吗?”根据这个倾向调查 ， 我们很快就会看到:“是的 ， 这个小组做得很好 ， ”或者 ， “不 ， 那边的小组做得不太好 。 ”我们在应用中给予人们一定的自由 ， 但注重结果 。 我们把目标精简到最简单的形式 。
与此同时 ， 我们也会确保给我们的一线领导人一些时间去做必要的事情 ， 那就是与人交谈 ， 与人联系 ， 给予清晰的信息和背景 ， 并公平地对待每个人 。 我们不会让他们填写一堆表格或进入一堆系统 。
UiPath如何每年在全球范围内招聘80-160名新经理？
Q：你是如何每年在全球范围内招聘80到160名新经理的？
Koblick：我对于这项工作非常有热情 ， 但这些培训不可能是在一个单一的时间点发生的 。 它需要成为一个更大体系的一部分 。 这意味着在一个人的整个职业生涯中要有一根线 ， 而且要以一种最稳准狠的方式抓住那些关键时刻 。 例如 ， 面试环节、招聘前的人才评估、入职培训环节、晋升经理环节等等 。 此外 ， 我们每年还会有一个机会 ， 把这些学习内容再次进行复习和把握 。
我同样非常提倡的是 ， 这种培训应该以各种不同的方式发生——包含在线培训、由领导人主导的培训、传统培训、倾向调查、持续讨论、“教学相长”等等 。
所以这个问题没有一个明确的答案 。 这是因为 ， 首先 ， 人们学习的东西是不一样的 。 第二 ， 对于每个人来说 ， 学习必须以正确的方式和正确的时间进行 。 公司需要学会适应这一点 。 如果某种方式的学习没有马上影响到领导者 ， 那也没关系 。 只要继续谈论这些原则 ， 因为这是件好事 。
聪明地工作 ， 而不是努力地工作
对于UiPath在世界范围内培养领导者这一巨大挑战 ， 真正的解决方案是聪明地工作 ， 而不是努力地工作 。 对Koblick来说 ， 聪明地工作意味着经常对员工进行调查 ， 以了解领导者的表现 。 掌握了关于什么有效、什么无效的信息以后 ， 她就更容易支持和发展领导人 。

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