赋能器|霍尼韦尔前CEO：我把1/3的精力都花在企业文化建设上_北京晚报|试点|中央网信办|广

管理者的重要任务之一就是，把一群追求共同目标的人集合起来，打造成为1+1＞2的“团队”；
切忌不要让这群为了共同目标而集合起来的人，为了追求自身的利益而变成了1+1＜2的“团伙”。
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1、详细定义公司文化
显而易见，你应该先确定自己的公司需要什么样的文化，然后再开始文化建设工作。早在通用电气工作期间我就理解了文化的重要性，并且对高绩效文化的构成有了相当清晰的认知。来到霍尼韦尔的第二个月，我就提出了霍尼韦尔应当聚焦的5项关键战略举措：增长，生产力，现金，人才，以及经营赋能器（例如，六西格玛和后来的HOS）。
我还提出了定义我们公司文化的10个行为准则，然后和团队进行了一整天的会议讨论。最后在修订最初方案的基础上，我们又增加了2个，最终确定了12个定义公司文化的关键行为准则。
有些人开玩笑说，上帝只需要十诫，但要想结束颜色大战，让一个大型组织变成业绩机器，你得再加两条。
5项关键战略举措：
1. 增长：客户服务、全球化和技术。
2. 生产力：与增长齐头并进。
3. 现金：改善运营资本，获得高质量收益。
4. 人才：留住最优秀的人才，以正确的方式组织和激励。
5. 经营赋能器：六西格玛、HOS、职能转变。
12个关键行为准则：
1. 聚焦客户和增长：为客户提供优质服务，积极寻求增长。
2. 有效领导：像领导者一样思考，成为榜样。
3. 结果导向：始终履行承诺。
4. 成就他人：鼓励同事、下属或经理走向卓越。
5. 拥护变革：推动运营的持续改进。
6. 促进团队合作和多样性：从整个团队的角度定义成功。
7.具备全球思维：从所有相关角度看待业务，从集成价值链角度看待世界。
8.明智地冒险：为了获得更好的回报，我们必须承担更大的风险，但也必须更明智地冒险。
9. 拥有自我认知：理解你的行为以及它如何影响周围的人。
10. 有效沟通：及时、简洁、周到地向他人提供信息。
11. 整体思考：依据现有数据，通过直觉、经验和判断等，做出超越基本认知范围的更全面的决定。
12. 成为技术或职能专家：具备专业领域能力并能够做出成绩。
我们不仅列出了12个准则，还将它们具体化。
促进团队合作当然值得提倡，但正如我经常见到的，人们有时也把团队合作当成压制异议的借口，结果导致整个组织陷入致命的群体思维。
所以在定义团队合作这个准则时，我们强调的是：人人都有畅所欲言的权利；团队领导者必须给所有人施展才能的机会；达成共识不是目标，最终还是要由领导者对决策负责；
此外，团队领导者也必须对其决策原因给出充分解释。很多时候员工以为领导者倾听意见就代表他们必须采纳这些意见，事实并非如此。团队领导者要倾听和理解你，但并不见得一定要听你的。当遇到这种情况时，员工需要明白，即便意见最终没有被采纳，对观点的表达也是一件有意义的事情，而领导者则需要把决策及背后逻辑向员工解释清楚。
最后，即便团队成员仍有不同意见，他们也应当支持和执行决策。这样的动态交流过程，才是我们想要见到的团队合作。
再以具备学习心态这一行为准则为例。
如果人们想要进步，他们就必须不断地学习。这意味着要阅读，同他人交流，认真倾听，及时了解市场和客户动态。这也意味着要具备自我认知。