什么是创新创业「精华」 _精华

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小海按：说到创新创业所有人似乎都知道，但是又未必每个人都懂。一起来理解何为创新创业吧！

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文 / 俞刘志阳黄毅承

来源 / 志阳创谈

理解创业第一步，就是要理解创新（技术创新和商业创新）

熊彼特认为，所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”；后来人们将他这一段话归纳为五个创新，依次对应产品创新、技术创新、市场创新、原材料创新和组织创新。

管理学家Teece则认为，价值创造并不等同于价值占有，发明并不是创新的全部。在他看来创新包含了技术发明和商业化，在严格独占性制度下价值更多取决于技术发明，但是在宽松的独占性制度下，价值占有则与商业化高度相关。

例如，英国EMI公司发明了断层扫瞄仪，但是最后真正的美国市场赢家却是通用电气公司。Bowmar 公司最早推出了便携式计算器，但却没能抵挡住来自德州仪器、惠普等公司的竞争而最终退出市场。Apple公司利用施乐公司的技术在计算机操作系统中进行了图形用户界面系统的商业化，但最终获利者却是微软公司。在中国，万燕公司创新了VCD产品，但获利者却是后来的新科公司（路风等，2003）。究其原因，与万燕没有找到从自己的创新中独享收益的方法有关，万燕既不可能控制VCD技术的扩散，也无法从这种扩散中获利。江民软件是国内杀毒软件的开创者之一，但是最终市场的主要占有者和获利者却是360公司。

多数情况下，技术发明和商业化隔着巨大的鸿沟，这也导致了很多的创新者未必就是最终的商业化成果实质占有者。

虽然科学研究与技术发明是一项新兴科技产业发展所必须要有的基础，但由于经济利益必须在商业市场中方能呈现，而科研阶段尚未出现商业市场，因此科研成果的商业价值普遍不高。

发明家专注于探索未知世界，给世界带来全新的技术，但不会过于关注发明带来的经济回报。他们可选择的创业路径有：

1）出售发明的知识产权，最快实现发明价值，直至被商业化。

2）与具有创新能力的其他人合作创业。

3）尝试同时成为发明家和商业家，会承受一定风险。很少有人在两种角色上同时成功，因为两种角色需要不同的技能和能力倾向。

风险投资行业的先驱者Georges Doriot曾表示：“一些优秀的科学家最终被证明是糟糕的商人。”只有一少部分像爱迪生、莱特兄弟和亚历山大?贝尔这样的成功的发明家也是商业家。因此，创业成功最可能的选择就是创建一支平衡的团队，同时包括发明家和商业家。

有一些初创者会错误的认为，他们不是创业者，因为他们从未发明过任何东西，也没有想出足以建立一家公司的新点子。不过即便如此，很多人仍是创业者，他们通过市场创新依然满足了部分人的部分需求。

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理解创业第二步，就要理解创建（从零新创或变革重建）

Harold Evans指出：“企业家的贡献可能在于就已知事物实现承诺。”换句话说，创新者探索未知事物，而企业家实现已知事物。而“实现”通常比“探求”更容易带来经济回报。

发明家通常只能获得商机中的一小部分财富，因为他们专注于发现突破，而非最终的经济回报。另外一方面，由于个性原因，他们往往缺乏合适的技能，将创新的点子转化为商业运转的企业。例如，比尔依格（BillYeager）虽然是多重协议路由器的发明者，但他个人并没有因思科的成功，而获得任何商业利益。虽然科学研究与技术发明是一项新兴科技产业发展所必须要有的基础，但由于经济利益必须在商业市场中方能呈现，而科研阶段尚未出现商业市场，因此科研成果的商业价值普遍不高。波萨克与莱纳虽然不是路由器的发明者，但他们却能熟练应用路由器技术，并发现它的市场价值。创业家与发明家的不同，就在于创业家能看到技术产品的市场价值，并且能采取行动来实现这样的价值。

创业活动需要创造力，更需要行动力。

创业活动，是在创业精神驱动下，对创业机会进行识别和开发的活动过程，是创业者主导下的高度综合的不确定管理活动。

创业不完全等同于创新或一般意义上的创建活动，创业活动既需要创造力，更要求行动力。

提到创建，就要理解两种创建行动，其一就是我们常见的新创活动，0-1 。但是更为广泛的是在已有组织的重建行动，这方面往往被我们所忽略。例如，3M公司内部，如果员工认为某一项目的潜力诱人，可以向所在部门申请资助。如果他所在部门不予支持，该员工还可向其它部门或公司的新业务开发部申请资助。一旦项目最终获得批准，项目发起人可以在公司内部招人组建项目小组。

荷兰皇家壳牌石油公司（Shell）于1996年成立了“规则改变者”内部创业小组，拨款2000万美元给内部创业者，授权他们实践打破惯例、改变规则的创业新思路。公司的任何人都可提出想法，并在顾问的指导下，制定可行的商业计划、界定机遇的边界、确定潜在的伙伴关系，认清真正的竞争优势及财务问题，并帮助其实施。“规则改变者”创业小组还将这种内部创业进程制度化，每周举行会议商讨新的提议，决定哪个项目值得投资。到1999年，公司5个最大的增长计划中有4个可在“规则改变者”专门小组的项目中找到源头。